在近幾次的金融風(fēng)暴沖擊下，相對(duì)于其他服裝品類，由于童裝消費(fèi)必需性相對(duì)較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產(chǎn)業(yè)緩慢得多。但童裝品牌企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，資本累積率過(guò)低，渠道建設(shè)尚不成熟，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也相對(duì)較弱，2009年對(duì)很多小型童裝企業(yè)而言是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，隨著出口市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，部分以外銷型為主的童裝企業(yè)將很難扛過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，但對(duì)于大型童裝品牌企業(yè)卻是借此機(jī)會(huì)進(jìn)行價(jià)值鏈整合的最好契機(jī)。因此，童裝企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變已上升到前所未有的重要程度。
童裝企業(yè)的戰(zhàn)略原型
危機(jī)下帶來(lái)的新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是依靠單一的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，而是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略營(yíng)銷模式改變的思路是要把營(yíng)銷從銷售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強(qiáng)和打造核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)做文章。在戰(zhàn)略營(yíng)銷模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須首先轉(zhuǎn)換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，通過(guò)核心優(yōu)勢(shì)來(lái)作營(yíng)銷。
透視現(xiàn)有的中國(guó)童裝產(chǎn)業(yè)，我們要先厘清企業(yè)的戰(zhàn)略原型身份（即從事童裝業(yè)務(wù)之前的原始身份），從中找到其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。我們根據(jù)中國(guó)童裝企業(yè)戰(zhàn)略原型的不同，發(fā)現(xiàn)有三種較為明顯的戰(zhàn)略營(yíng)銷模式。
一 從事其他兒童產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、娛樂(lè)等通過(guò)品牌插位而進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的重點(diǎn)為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標(biāo)客戶，不斷進(jìn)行消費(fèi)鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。
二 原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業(yè)務(wù)，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的重點(diǎn)為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，比如森馬、拜麗德等。
三 童裝行業(yè)的原始從業(yè)者，主營(yíng)業(yè)務(wù)聚集在童裝行業(yè)，其戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的重點(diǎn)為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設(shè)計(jì)、向下游掌控終端，比如紅黃藍(lán)、好孩子等。
